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中國OTC市場:今年將是醫藥渠道變革年

來源:    時間:2018-1-10 16:55:10    點擊:

    藥店里這樣的情景相信大家都不陌生:大幅促銷廣告上,常常標著4元錢的“江中健胃消食片”、2元錢的“金嗓子喉寶”、6元錢的“快克膠囊”……不過,比市價便宜三分之一的這些常用藥,促銷期間都是“每人限購兩盒”。稍微去晚點兒,店員就會告訴你:“賣完了。”細心的消費者可能還會發現,不促銷的時候想買這些耳熟能詳的藥,卻只能去貨架底部找,甚至還常常缺貨。

  這些暢銷多年、廣告深入人心、具有相當知名度的OTC藥品,業內習慣稱之為“品牌藥”。在一些零售藥店,品牌藥常常被用來“集客”,促銷時采取“負毛利銷售”。而“高毛利產品”往往通過模仿品牌藥的外包裝、擠占柜臺、加大返點等措施對“品牌藥”進行終端攔截。在很多場合,記者不止一次聽到這樣的詰問:“六包一盒的小柴胡沖劑,怎么有的賣價比我的成本價都低啊!”

  消費者對價格和品牌的迷惑,以及“竄貨亂價”等痼疾一直伴隨著OTC市場。“積重多年的OTC流通渠道仿佛淤塞的河道,貨流泛濫,沉淀下來的不是利潤,而是種種財務風險。”一位多年從事OTC營銷的業內人士如此評價。OTC領域的亂象,已經將上游的工業企業和商業渠道壓得幾乎喘不過氣來,而下游的藥店也深陷“追求商譽還是保持利潤”的矛盾之中,不能自拔。  

  渠道“清淤”

  “一秒鐘賣出8盒”、“世界品牌實驗室給江中品牌的估值是37億元”。這是江中藥業股份公司總經理劉輝掛在嘴邊的話。2009年,已上市銷售了十幾年的江中健胃消食片創造了單品銷售15億元的神話。但是誰能想到,就在2008年下半年,劉輝還曾接到許多經銷商的電話:“作為十幾年的老朋友,我們可以繼續銷售江中的產品,但不再背任務了,實在是不賺錢啊!”

  據了解,江中產品之前一直是現款現貨。雖然一年也有10億元銷售額的龐大體量,但由于渠道混亂、竄貨亂價,利潤在無序的渠道內被消弭殆盡。“經銷商不賺錢,積極性當然就很有限。”新龍集團北京京新龍醫藥銷售有限公司總經理張潤紅表示,京新龍2008年經銷江中產品1200萬元,毛利不到2%;不過到了2009年,經銷額已經增加到2800萬元,毛利提高到5%。同樣的變化,發生在江中的23家一級經銷商身上。

  這個變化始于2008年10月的“大禹工程”。在江中藥業樹立的一塊30噸重的巨石上,鐫刻著“大禹工程,渠道變革”幾個大字以及23家一級經銷商的名字,其中既有老牌國企如長沙雙鶴醫藥有限公司,也有跨省經營的民營企業如湖北新龍藥業有限公司,還有河北同匯醫藥有限公司這樣的省級商業公司。從之前的400多家渠道商縮減為23家,這個過程對江中藥業和代理商來說都不是簡單地“做減法”。

  “合理分配渠道各環節的利潤,讓利潤之流能夠順暢流動。” 劉輝說,之所以將渠道變革稱為“大禹工程”,是因為要理順渠道,清除阻礙,“讓貨物流、現金流、信息流在既定的河道中創造價值”。他認為藥品的銷售取決于三個要素:品牌指數決定消費者是否愿意買;價格指數決定消費者是否買得起;而渠道滿意度決定消費者是否買得到。

  進行這種工程的不止江中藥業一家,海南快克藥業在2009年末也進行了名為“小浪底工程”的渠道整合。快克藥業總經理何天立告訴記者,“小浪底工程”通過在黃河干流減淤、防洪,創造了“控制黃河流沙量100%,控制全黃河流域92%泥沙淤積”的奇跡,他們也希望銷售在渠道整合上創造這樣的奇跡。

  以“清淤”來比擬清除營銷渠道的積弊,是因為傳統的OTC流通渠道已經從最初的經銷商、分銷商,逐漸生發出了一個個小批發商,導致渠道混亂無序、亂象叢生。何天立認為,渠道變革迫在眉睫,否則,“曾經年銷售額達到10億元的飲料品牌‘旭日升’就是前車之鑒”。中國非處方藥協會會長白慧良說,現在工商雙方都在積極探索,這將促進OTC市場秩序的重建。

  全國人大代表、黑龍江澳利達醫藥集團董事長兼總經理周有財認為,工業真正認識到渠道的價值,是變革的根本。讓全產業鏈都有合理利潤,才能使制藥工業健康發展。云南省醫藥公司副總經理呂顯斌告訴記者,以前做江中的產品,不僅毛利低,還要時刻擔心竄貨、亂價。但是2009年,江中產品為該公司帶來的毛利和銷售額都增長了一倍。他說:“工商一臺戲,工業搭臺、商業捧場,大家都留足生存和發展的空間,這戲才能唱下去。”

  因為價格維護得力,江中藥業給一級代理商和二級分銷商都留出了利潤空間。同時,為了幫助商業渠道管控產品流,江中藥業在業內率先實施了全產品線的條碼身份證,并投資500萬元,配備了36位的激光掃描打碼系統,同時專門給商業公司配了專用的電子掃描槍。而商業公司也“投桃報李”,京新龍就有專人為江中的產品掃碼,并把竄貨的分銷商列入“禁止供貨”名單。“工商利益一致,我們當然配合。” 張潤紅說。

  “這是一個全新的模式,工商共同服務于消費者是根本。”劉輝指著倉庫中的太子參告訴記者,“我們選用的一級品40元一斤,而邊角根須才十幾元一斤。”他用造車來類比藥品生產,“制藥是良心工程,絕對是一分價錢一分貨,我們就是要造好車、造奔馳。”有了優質產品,如何輸送到消費者手里?劉輝把商業公司比作高速路。制藥企業造出了好車,但如果道路崎嶇、關卡重重,最終受損的是消費者。

  “這也充分說明了渠道的價值。” 西安新西北雙鶴醫藥有限責任公司總經理徐浩認為,從2004年桂龍藥業的“合力營銷”,到后來葵花藥業的控制營銷,渠道商在價值鏈中的作用越來越被關注。而2006年中美史克的渠道重組則對業界震動很大。據徐浩回憶,當時史克的產品因壓貨、竄貨,居然讓商業公司出現了“負毛利”。史克果斷提出“重視終端管理和渠道設計”,將一級代理商從50多家壓縮到20多家,并且重新定義二級商為“城市經銷商”,鼓勵渠道垂直下探,而非平級調撥,大大縮減了流通鏈上的成本。

  江中藥業因為有著國企背景,體量巨大,變革之初,其管理團隊承受了頗多質疑。一年過后,廣告投放并沒有明顯增加,而業績卻有了明顯提升。此后,快克藥業、滇虹藥業、仁和、盤龍云海、羚銳制藥等OTC企業紛紛跟進,前桂龍藥業總經理邱波也因提出其“合力營銷”而成為諸多工業企業的座上賓。

  “今年將是一個渠道變革年。”徐浩的看法與眾多業內人士不謀而合。記者了解到,哈藥三精、三九醫貿等傳統企業也在采取措施,轉變現有的渠道模式。對此,張潤紅認為,代理商的功能在發生變化,“從資金與物流的蓄水池,轉變為全方位的服務商” 。采訪中,眾多商業界人士表示,隨著國家政策明確指向“減少流通環節,鼓勵做大做強,提高集中度”,商業秩序重建勢在必行。徐浩表示,“江中藥業并非個案,其引領的這一股渠道整合的風潮,無疑是一個積極的信號。”

  “經銷商不是簡單的現金提款機,其服務價值應得到挖掘與認可。”在劉輝看來,商品合理庫存的保留,資金墊付,財務風險分擔,分銷網絡搭建和維護,都需要商業渠道的整固。北京華素制藥市場總監余訊也表示,盡管工業企業有自己的地面推廣隊伍,但很難做到對全國30萬家藥店的全覆蓋。從這個意義上說,曾經的“渠道扁平化”口號未免過于簡單。“任何商品的流通無法離開屬地化。”余訊認為,未來商業企業的發展方向必然是在本區域內精耕細作,提升企業價值,從而贏得上下游的認同。

  那么,什么樣的商業公司會得到上游工業企業的青睞呢?似乎并無一定之規。從江中藥業、快克藥業的選擇來看,共同的理念排在了第一位。劉輝總結江中藥業渠道整合的7個要素為:堅定決心,工商攻堅,架構合理,快速反應,嚴格執行,品牌保障,合理利潤。而商業企業的規模、網絡、資金、管理以及專業化銷售隊伍協同推廣等都是考量的條件。

  不過,也有商業企業表示,江中模式這一年的成功是否具有普遍意義,“還有待觀察”。記者了解到,有些工業企業把“渠道整合”簡化為“減少代理商,提高預付款,壓貨提任務量”。對此,余訊認為,江中藥業渠道整合的表象似乎好模仿,但操作本質還是有差距。“營銷、維價、控貨是一項系統工程,需要重新組建推廣隊伍,必須有強大的決策支持和管理體系。”

  業內普遍認為,這些積極的嘗試是“一個良好的開端”。中國醫藥企業管理協會會長于明德表示,計劃經濟時代自上而下的垂直化渠道早已模糊,醫改將帶來更多商業環境的變化,行業秩序重建也在呼喚產業價值鏈的理性回歸。“品牌藥對商業的價值讓渡,會讓商業更專注于網絡的控制、信息的采集能力以及服務功能的增加。”于明德認為,工商聯手的變革,短期即使遭遇陣痛,從長遠來看也是好事。“凡是堅定不移變革的,都會活得越來越好。”


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